martes, agosto 21, 2018

En las últimas semanas he tenido la suerte de participar en un par de medios de comunicación digitales. En el proceso de descubrimiento, me ha llamado poderosamente la atención el hecho de que todos los medios de nueva creación, en su mayoría digitales, solamente difieren de los tradicionales en el canal de distribución. Pasan de los kioskos al World Wide Web, como si la magia se creara solamente situando el sombrero en una banqueta en vez de en una mesa.

El overview del sector no parece muy alentador. En 2014, año de recuperación económica y del consumo interno, la inversión publicitaria en prensa escrita decayó un 1,1%; en el primer semestre de 2015, otro 2,1%. A grandes rasgos, los diarios de este país se reparten 250M€ en publicidad al año. De ellos, 100M€ van destinados a Unidad Editorial (matriz de periódicos como El Mundo), y otros 100 al Grupo Prisa Es decir, un 80% del mercado se reparte entre dos players. El dato en sí resulta llamativo porque poca gente tendrá en la cabeza que la prensa escrita en España es un oligopolio, y a los datos me remito.

Pero la reflexión de hoy va por otro lado. A pesar de absorber un porcentaje muy elevado del mercado, ambas secciones de prensa dentro de los grandes conglomerados de comunicación, curiosamente, dan pérdidas. Parece evidente, por tanto, que el resto de medios, aunque solamente sea por repartirse un porcentaje de tarta notablemente menor, también las dan. Y eso, le pese a quien le pese, es sinónimo de cierre o reestructuración antes o después.

Lo cierto es que el sector de los medios de comunicación en general, y el de la prensa escrita en particular, viven anclados en ese pasado que claramente fue mejor. El acto de consumir la información es exactamente el mismo que hace 20 años. La única diferencia es que hoy en día los ingresos por la compra de ejemplares suponen, aproximadamente, el 50% de la facturación de la empresa, y cuando ostentaban el monopsonio de la información llegaba prácticamente al 80%.

¿Damos por perdido al sector? Evidentemente, no. Aunque sí que es necesario ir un paso más allá para construir una propuesta de valor acorde con las necesidades del cliente (empezando por considerarlo usuario), que sea garante de fiabilidad e inmediatez en la información, y, por supuesto con una cuenta de pérdidas y ganancias sostenible. Distribuir a través de internet, e impulsar el medio de comunicación por redes sociales es un buen comienzo, pero claramente insuficiente. A lo sumo, podrás ahorrarte un poco de dinero en la impresión de ejemplares y los recursos necesarios para competir de tú a tú con los agentes tradicionales en los kioskos del país. Pero eso nunca será una ventaja competitiva.

El sector debe reinventarse por completo. Hay que olvidar los antiguos modelos de negocio, y el sesgo propio de cada sello para evolucionar hacia una economía colaborativa, en la que internet ha democratizado el conocimiento y la transmisión de contenidos, y, lo que es más importante, ha generado usuarios más activos en su tiempo de ocio. Este proceso, en términos estratégicos, tiene un nombre: buscar el blue ocean. Esto es, dejar de competir con los players tradicionales por los ingresos tradicionales y dar el salto innovador hacia la creación de una ventaja competitiva que, muy probablemente, te sitúe en otro mercado que aún está por desarrollar.

Un gran ejemplo lo tenemos en el consumo de música. Recuerdo hace no muchos años las palabras de grandes gurús de la industria prediciendo la muerte prematura del streaming. Hoy en día, en España supone más del 50% de los ingresos por reproducción de obras musicales. Y no sólo porque el mercado del CD haya decaído (que también), sino porque agentes como Spotify, o Deezer, han conjugado a la perfección un fondo de armario capaz de satisfacer los deseos musicales de cualquier oyente con un elemento muy importante de discovery y personalización, y todo ello bajo una propuesta que comienza con un coste 0 para el usuario. Este modelo se llama freemium, y permite al consumidor de música escuchar sus temas favoritos (y otros recomendados por la plataforma) de forma gratuita, siempre que cada determinado tiempo tengas que escuchar un anuncio. Para los usuarios más exigentes, cambian los anuncios por una cuota realmente baja.

Es decir, el modelo de negocio pasa por dos ejes clave: a) De la posesión al consumo del contenido; y b) Catálogo completo, que huye de las soluciones industrializadas y con un potente motor de búsqueda que ahonda en el discovery.

El cliente cada vez se aleja más de posicionamientos sectarios, con plataformas y contenidos estancos que no se tocan y muchas veces tiran de ideología para ocultar la verdad. Quiere información, en tiempo real, verídica, acorde con sus inquietudes, capaz de ser consumida en cualquier dispositivo y lugar, y a un precio razonable. Evidentemente, la migración de cualquier contenido al entorno digital per se no alimenta esta necesidad del usuario. Y recordemos que cualquier necesidad sin ser cubierta se convierte en una oportunidad de mercado.

En realidad, un periódico no deja de ser un mero distribuidor minorista de noticias. Y el rol de distribuidor minorista, en cualquier sector, tiende a desaparecer y ser reemplazado por el de agregador.

Los activos clave con los que ha de contar un agregador son: a) Extensión de catálogo; b) Garantía, fiabilidad e instantaneidad en el producto/servicio y en el proceso de compra; c) motor de recomendación por el que merezca la pena ceder tus datos de navegación a la empresa en cuestión; d) modelo basado en pago por acceso al contenido y no por posesión del mismo; e) Imparcialidad en el producto ofrecido

Como en todos los sectores, los agentes más importantes del mercado deberían asumir la responsabilidad de evolucionarlo e innovar para que sus clientes crezcan con ellos. Sin embargo, lo que en realidad ocurre es que son los que más tienen que perder (coste de oportunidad) y, por tanto, los que menos arriesgan. Sony, Warner y demás sellos discográficos tenían el mismo dilema encima de la mesa hace unos años. Hoy tienen que negociar con Spotify. Está claro que la historia está para aprender… pero sólo para algunos.

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