Este es un post atrevido. No sólo por el título (ahora hay que estar a la altura de un término que no tengo claro si he entendido bien), si no también por el contenido; evidententemente, crecer no es una tarea fácil. Intentaremos construir el concepto y armar un círculo a partir de muchos vértices.
Desde hace años, no paro de escuchar que las PyMEs españolas necesitan crecer. No tengo el número concreto en la cabeza, pero creo que el 94% de nuestro entramado empresarial son empresas de menos de 10 empleados, lo cual nos penaliza en términos de empleo, acceso a la financiación y capacidad de competir en un mercado maduro como el español, en el cual la diferenciación cada vez resulta más difícil. Hasta aquí, en el plano teórico-conceptual, empresarios, políticos y economistas estamos de acuerdo. No obstante, como el crecimiento es un proceso lleno de preguntas, miedos y trabas, intentaremos desgranar en este post los elementos más relevantes para que una empresa crezca con éxito, entendido este en términos de eficiencia, rentabilidad, sostenibilidad, y ética empresarial.
Así, lo primero que debe de preguntarse un empresario que cree que quiere expandirse es: ¿Por qué quiero crecer? Evidentemente, en un sistema capitalista como el que rige la sociedad actual, todo esto de las variables y problemas macroeconómicos están fantásticamente bien para leer los periódicos y tener una conversación de bar, pero le importa un comino al empresario que tiene que dar de comer a sus hijos. Ganar dinero explotando su actividad económica es la única razón por la cual dedica entre 8 y 12 horas al día a su negocio. Sin embargo, ganar más dinero nunca debería de ser una causa de crecimiento. Y este punto es importante: la diferencia entre causa y consecuencia puede ser uno de los motivos de fracaso, debido a que todo proceso de expansión lleva asociado una mayor asunción de riesgo, situación que debe de ser controlada en todo momento para que, en caso de fracaso, el mal sea menor. Las decisiones de expansión pueden venir de:
– Consecución de ventajas competitivas con respecto al resto de competidores,
– Eficiencias operativas: Internalización de actividades, mejora en el proceso de compra a proveedores, etc.
– Mejoras operativas en el proceso de fabricación del producto (gracias a posibilidad de instaurar una fabricación en cadena), servicio (la especialización de los eslabones en una consultoría, por ejemplo, es un elemento clave),
– Economías de escala: Hay servicios, especialmente en el ecosistema digital, que solamente pueden sobrevivir con una masa crítica de usuarios extremadamente alta: Me refiero a servicios como Spotify, Amazon, etc.
– Despersonalización del negocio
– Menor dependencia de un solo cliente
Evidentemente, la lista anterior no es exhaustiva, aunque sí que ilustra con claridad las verdaderas razones que puede tener una PyME para crecer.
Una vez que el empresario decide que quiere crecer y las razones que subyacen a esta necesidad, debe decidir cómo va a crecer, lo cual se traduce en preguntas como las siguientes: ¿Voy a capturar cuota en un mercado ya existente, o, por el contrario, voy a crear nuevo mercado? (HP vs Apple en el mercado de ordenadores); ¿expansión territorial (internacionalización), hacia nuevos eslabones de la cadena de valor (verticalización), o hacia negocios adyacentes?; ¿expansión orgánica o inorgánica (compras y fusiones)? Las respuestas se encuentran en temas cuyo análisis vendrán más tarde, pero es importante conocer los pros y cons de cada alternativa para tomar la decisión más eficiente.
Ya vamos construyendo el puzzle. Tenemos tres piezas: 1) Quiero crecer; 2) Por qué crezco; 3) Cómo creo que voy a crecer. El 4) es de los más complejos: la preparación para crecer. Esto implica, principalmente, acometer una labor de preparación exhaustiva y orientada a las transformaciones que pretende acometer. Así, la confianza en profesionales resulta un elemento indispensable para asegurar que el proceso se va a llevar a cabo se haga de forma sana y coherente. En este punto es donde se está gestando la sostenibilidad a largo plazo de la compañía, así que es indispensable dar los pasos adecuados.
De esta forma, el análisis (y posterior corrección de desequilibrios, si los hubiese) económico-financiero resulta una palanca clave para conocer el estado de la empresa; sin duda, hay muchos ejemplos de compañías que mueren de éxito por tener una gestión de circulante inadecuada (provocando tensiones de liquidez insalvables), o desequilibrios relevantes en las masas patrimoniales que ponen en jaque su solvencia a largo plazo. Este análisis en muchas ocasiones es duro para el propietario y gestor, pues puede sacar a relucir problemas graves e incluso errores en la gestión, pero la erradicación de los problemas es indispensable para el porvenir de las empresas. Sin embargo, la situación financiera de la empresa no es el único pilar sobre el que basar el crecimiento: elaborar una visión acertada de la empresa dibuja la directriz a seguir durante todo el proceso; como consecuencia, esta visión da unas necesidades de recursos humanos, necesidades operativas, necesidades de negocio, etc.
Sin duda, muchas veces la clave en estrategia no es tanto un rumbo más o menos adecuado (el término coste de oportunidad siempre va a estar ahí) como tener claro un rumbo, esto es: visión To Be a 5 años y camino a seguir para lograrlo. Y esto incluye: estructura organizativa, objetivos medibles en KPIs operativos y financieros, productos/servicios a vender, estrategia de marketing, estrategia de RRHH, etc.
Para acabar, falta el último elemento esencial: la financiación. Evidentemente, crecer no es gratis; es necesaria una apuesta importante en términos de recursos que, es de esperar, se rentabilicen en el futuro. Con una empresa saludable en términos financieros, y un business plan que aporte solidez al proyecto de expansión es más que suficiente para obtener financiación bancaria. No obstante, en los últimos años se está desarrollando en España una vía alternativa de financiación de proyectos rentables a través del capital riesgo (business angels, fondos de inversión, etc.) Es cierto que para recibir estos recursos el empresario debe de estar dispuesto a perder control sobre su empresa, aunque también es cierto que como contraparte, además de músculo financiero, recibe todo tipo de apoyo de un agente (probablemente) más potente que él, que tiene un único objetivo: ganar dinero gracias a la empresa. Probablemente, en un horizonte temporal de 4-5 años esté dispuesto a vender (al empresario o a otro agente de mercado) su participación, sacando la consiguiente rentabilidad. Si esta opción no es viable o no resulta atractiva, siempre queda la posibilidad de acudir a los mercados de valores (la bolsa, para que nos entendamos), partir la empresa en trocitos y poner un precio a cada uno; de esta alternativa sabemos mucho en España en el último año (hasta NaturHouse pretende salir a bolsa), pero, a pesar de la bondad que parecen desprender los datos, que nadie se engañe: conlleva un coste importante para la empresa y la exige mucho más.
Eso sí. Al final del proceso, las únicas herramientas universales que ofrecen garantía de éxito son la coherencia, el sentido común y las ganas de llevar a cabo el proyecto.
